公司執行層的“苦惱”

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陳彩虹,高級經濟師,長期供職于中國建設銀行,現任中南財經政法大學特聘教授。出版有《現代貨幣論叢》《錢說——貨幣金融學漫話》《經濟學的視界》《世界大轉折》等10多部著作、文集。

在公司決策、管理和執行分離的層級治理中,執行層面對的是生產、服務或顧客,一般而言,其承擔的責任是雙重的。一方面,執行層要落實完成管理層安排的任務和目標;另一方面,執行層要將生產、服務或與顧客交往中獲得的信息,反饋給管理層。從前者來看, 執行層是被動的,盡管有時管理層也邀請執行層參與任務和目標的設定,聽聽來自“前端”的意見和建議;從后者來看,執行層是主動的,生產、服務或與顧客交往的信息紛繁復雜,執行層大可有所選擇地向管理層報告。這種“被動”和“主動”的層級特性,帶來了執行層和管理層之間的一種博弈。這一點,凡是有過公司治理經歷的人都十分清楚。

然而,執行層畢竟是沒有事項決定、資源配置和監督等權力的層級,手中的“信息選擇反饋權”也由于管理層的監督只能在有限范圍內運用;加上信息科技對“信息不對稱”格局的日趨消解,管理層能夠實時得到很多執行中的信息。因此,執行層在和管理層的博弈中,基本處于弱勢。當管理層對執行層實施指揮、調配和跟蹤監督等管理過程時,一旦分派的任務和目標難以全面、保質、按時地完成,“被動的”執行層就會陷入“苦惱”之中。

那么,執行層最為“苦惱”的問題,是什么呢? 

管理層是有內部結構的,它通常由核心管理層和部門層組成。部門層的各部門或按功能建立,如綜合部門、生產管理部門、銷售部門、財務核算部門等;或按業務種類建立,如A類業務部門、B類業務部門等等。整體來說,這些部門都是服務公司共同目標的。但是,當公司的共同目標分解到各部門后, 各部門就有了自己的“小目標”。這些“小目標”自然要下達到執行層去。鑒于各部門都希望自己的“小目標”能夠在執行層得到優先、高效和高質地實現,因此,執行層面對的,就是多個甚至于大量“小目標”之間的執行安排問題。即使部門的“小目標”在管理層面上是匹配和諧的,并無相互之間的沖突,一經下達到執行層,至少有輕重緩急一類的執行順序難題;更何況,各部門時常會在自己的“小目標”上追加一些特殊考慮,并配有資源增加、考核加分和監督加大等“軟硬兼施”的手段,結果,到了執行層的“小目標”有些是不相容的,執行層經常無奈地處于這些“小目標” 的摩擦、對立甚至于沖突之中。所謂執行層最為“苦惱”的事, 就是來自管理層各部門“小目標” 的多元對立引出的執行困局。

數學常識告訴我們,約束條件過多時,數學題是無解的;或者說,若要獲得某種確定的解,就必須舍棄一些約束條件。管理層部門的“小目標”數量多、不相容,執行層的“苦惱”實質上就是某種“無解”,卻還不得不去“求解” 的心理負擔和折磨。在這樣的格局之下,執行層會有何種可能的反應和行為選擇呢? 

一是“情況反映”。即真實地反饋情況給管理層,希望得到任務和目標的調整。這是一種本能的、合理的、積極的行為方式,也是一種對公司共同目標負責的行為方式。然而,由于管理層內部組織的分層特性,實情的反饋路線絕大多數情況下,只能達到管理層的某些部門,而不是核心管理層。通常情況下,當且僅當反饋的實情不會對部門的“小目標”產生過大沖擊時,這一行為才可能獲得部門的一定認同。即便如此,這也不等于任務和目標就會有及時和明確的調整。這是因為,任何一個部門都不會自我主動地縮減“小目標”,除非所有部門都采取同樣的做法;而所有部門一致地進行調整,一般只有在核心管理層提出統一要求時, 方能實現。如果說,執行層的實情反饋驚動不了管理層所有部門,或者驚動不了核心管理層,執行層任務和目標的調整,幾乎沒有可能。也就是說,執行層這種實情反饋的行為選擇,并不容易達到期望的目的。由此也可以看出,管理層部門的“小目標”具有多么大的剛性。

二是“行為消極”。即抱怨和難作為的情緒彌漫整個執行層, 執行的主動性、積極性受到嚴重挫傷,當然更談不到創造性;消極怠慢、應付了事、不作為成了行為的主要選項,公司共同的目標更難完整地實現。這種行為選擇, 表面上看是執行層無可奈何的“破罐子破摔”之為,實質是以行為和行為結果表明對管理層部門“小目標”數量多、不相容的強烈不滿。鑒于如此的行為選擇,特別是行為的結果,有相對明晰的可觀察性, 當執行層的“不作為”達到某種狀態時,核心管理層大多是能夠發覺的,因而存在對管理層部門“小目標”約束的可能性。在這里我們看到,行為的力量總是要大于語言的力量——“行為消極”引動的管理層對執行層任務和目標的調整, 其可能性顯然要大大超過“情況反映”方式下的可能性。

三是“行為扭曲”。即行為發生變異,執行層將自身具有的“主動性、積極性和創造性”轉化為一定范圍內偏離管理層要求的力量,自作主張地對管理層部門的各種“小目標”進行有利于自己的排序,優先選擇那些資源配置較足又難度不大的任務和目標,部分舍棄某些較難達到的“小目標”, 由此,刺激管理層部門之間為各自的“小目標”競爭,獲取更為豐厚的資源和更為寬松的執行環境。執行層的“行為扭曲”顯然是負面的, 對管理層要求的偏離,最終大多會形成失衡的、畸形的執行結果。鑒于“ 行為扭曲”的實施過程,以及“行為扭曲”產生的執行結果,必定會傳遞出強烈的信息,既遮掩不了, 更難過濾修正,核心管理層很容易覺察得到。因此,執行層“行為扭曲”的反應,通常只會在一定的時間段里發生。一旦核心管理層知曉, 執行層的“ 行為扭曲”就會受到抑制。相應地,管理層部門的“小目標”就會受到約束,公司整體的任務和目標時常也會得到調整。僅從這一點看, 執行層“行為扭曲”帶來的執行任務和目標調整,最為有效。

基于執行層“苦惱”而來的以上三種反應和行為選擇,從引起管理層重視并約束部門的“小目標” 來看,它們具有效果的遞進性,即“情況反映”效果不佳,“行為消極”一般,“行為扭曲”效果最明顯;如果從執行層行為的邏輯來看,它們具有較為普遍的先后順序,即首先是“情況反映”,然后是“行為消極”,再是“行為扭曲”;如果從損害公司共同的目標來看,毫無疑問,它們是依次抬升的——“行為消極”甚于“情況反映”,“行為扭曲”甚于“行為消極”。在這里,我們得到了一個頗有治理價值的結論, 這就是必須高度重視執行層的“苦惱”問題,盡量不要將執行層逼到“行為扭曲”的境地。這個結論涉及的治理要求,顯然是朝向公司的核心管理層的。

既然執行層的“苦惱”源自管理層部門“小目標”的多元對立, 那么,對于核心管理層來說,首先就必須有力地管控各種部門的“小目標”。雖然說,管理層部門組織的既定性,決定了部門“小目標” 存在的必然性,核心管理層試圖消滅部門“小目標”來解決這一問題并不現實,然而,核心管理層能夠做也應當做的,就是對各部門自己追加的特殊考慮,加以嚴格的約束,以保證各部門的“小目標”緊密地圍繞公司共同目標而設立,至少不出現部門“小目標”之間的對立,使管理層下達到執行層的任務和目標,整體上具有一致性。

二是核心管理層應當高度重視執行層的“情況反映”。現實的報告路線,具有組織層級上分離核心管理層和執行層的不足,核心管理層得到的執行層情況,大多是經過了管理層部門的“綜合”過濾的,有的信息干脆就到不了核心管理層。現代信息科技提供了“平臺式”的信息共享方式,消解了任何組織層級對于信息的掣肘,技術上講,核心管理層得到完整的“情況反映”易如反掌。這里的關鍵,是核心管理層要下意識地關注執行層的“情況反映”。

三是止住“行為消極”的走勢。一旦執行層的“苦惱”走到了“行為消極”的境地或有了“行為扭曲”的苗頭,核心管理層就必須果斷采取行動,迅速阻止其蔓延開來,及時調整任務和目標。要清楚的是,在執行層的“行為消極”到“行為扭曲”之間,僅一步之遙。

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